6

2500

880

Zorgprestatiemodel en de gevolgen voor IGHD verslavingszorg

In gesprek met Martijn Bogaardt

In februari 2021 heeft bestuurder Martijn Bogaardt de data van zijn verslavingszorginstelling IGHD (Ik Ga Het Doen) laten simuleren en analyseren door consultants van Tenzinger. De definitieve tarieven waren destijds nog niet bekend maar de simulatie geeft al wel een goed beeld van de gevolgen voor het primair en ondersteunende proces binnen de zorgorganisatie.

Itske Lindhout -programmamanager bij Tenzinger- en Martijn Bogaardt kennen elkaar al jaren en scherpen elkaars visie op ontwikkelingen in de GGZ en de producten en diensten vanuit Tenzinger graag aan. Een gesprek over ontwikkelingen in de GGZ.

‘Simuleren dwingt je tot optimaliseren van het totaalplaatje’


Martijn, jij hebt onlangs de eerste simulatie van DBC data naar ZPM categorisering met Tenzinger uitgevoerd. Wat waren de uitkomsten?

“Voor IGHD was de primaire uitkomst van het simuleren best wel even schrikken. Aanvankelijk zagen we een opbrengstreductie van 15 tot20%. Analyse liet zien dat wij door optimalisaties eigenlijk ónderfactureerden met betrekking tot een aantal elementen in het nieuwe systeem. Een aanpassing van het primaire proces en een andere benoeming van vorm leidde tot behoud van dezelfde zorgkwaliteit per euro tegen een gelijk te factureren tarief.”

Wat zijn jouw vervolgstappen nu op korte termijn, maar vooral ook op lange termijn?

“Goede vraag, want het is als je een zorginstelling runt, belangrijk om naar de jaren daarna te kijken. Ik denk niet dat je als zorginstelling in staat gaat zijn een optimum in proces en inhoud te bereiken voor het einde van dit jaar. We hebben simpelweg de tijd niet om de nodige wijzigingen voor de implementatie van het zorgprestatiemodel door te voeren. Dus het wordt zoeken naar hoe dit succesvol kan gaan werken. Dat is met de invoering van de DBC ook zo gebeurd. Het verschil nu is, dat er een harde lijn is. Verzekeraars hebben in de contracten de DBC’s al afgekapt en gaan vanaf 1 januari via het nieuwe model betalen. Je weet dat je niets meer krijgt voor de lopende cliënten. Dat zorgt voor urgentie. Als je met een aantal organisatorische veranderingen en HR-ingrepen naar aanleiding van een simulatie in staat bent om aan het einde van het jaar dezelfde zorg voor nagenoeg hetzelfde geld te leveren, ben je al de koning.

Wat ook spannend is, is dat we dit jaar met zorgverzekeraars om tafel moeten over contractering voor volgend jaar. Waarop gaan we dat baseren? Dat is boeiend. Dan borrelt de vraag op wat dan de verwachtingen in kwaliteit zijn?”

Gebruik jij de uitkomsten van de simulatie ook voor de onderhandelingen met de verzekeraar?

“Dat ga ik wel gebruiken. Ik ga hen vertellen dat het voor ons een middel is om goed te kijken naar de balans tussen zorg en financiën. Toen wij 10 jaar geleden startte, was het ons streven om zo veel mogelijk ‘value for money’ te bieden. Dat houdt in dat mijn behandelaren zo veel mogelijk zorg en aandacht voor patiënten per euro genereren. Dat is denk ik iets wat elke zorginstelling uiteindelijk wil.”

Wat is voor jou Value for Money?

“De waarde is natuurlijk kwaliteit. Wat mij betreft is dat een mix van kwaliteiten van het zorgpersoneel en de doorlooptijd van de behandeling. In het zorgprestatiemodel wordt er gesleuteld aan tarifering op diploma-niveau en niet op persoonlijke kwaliteiten en ervaringsjaren. In praktijk is het de vraag of dat voldoende is en de kwaliteit van zorg adequaat borgt. Het is bijvoorbeeld nog maar de vraag of de kwaliteit van zorg voor de patiënt erop vooruitgaat als een basis psycholoog met jarenlange ervaring, die veel patiënten gezien en geholpen heeft, plaats moet maken voor een gezondheidszorg psycholoog (GZ’er) die erg theoretisch is en veel minder patiënten gezien heeft. Het nieuwe model houdt daar geen rekening mee. Want je weet per diploma en per minuut wat je krijgt. De vraag is of je in het zorgprestatiemodel optimale zorg kan genereren, want optimale zorg is meer dan alleen geld en diploma, ik mis de kwaliteitsslag in het model.

Het is heel moeilijk om de kwaliteit van ggz of ggz-medewerkers te kwantificeren en te objectiveren in regelgeving. In de GGZ is het instrument toch vooral de verbondenheid en de empathie die ontstaat tussen behandelaar en patiënt. Je kunt dit niet vangen in spreadsheets en modellen. Als je daar wel voor kiest, is het aannemelijk dat de warmte uit het systeem geperst wordt. En daar maak ik mij ernstig zorgen over, altijd al gedaan. Ik denk toch dat de overheid iets moet creëren waarbinnen je als zorgondernemer wel de mogelijkheid hebt te sturen op die warmte in het systeem. Als je gedwongen wordt je basispsychologen te laten gaan, omdat een GZ’er meer oplevert, is dat niet kwaliteit gedreven.”

Zie je daarin verschil tussen het DBC-systeem en het zorgprestatiemodel, door het toevoegen van net dat beetje extra?

“Ik ben er bang voor. Ik heb nog niet naar alle tariferingen gekeken, maar ik proef een onbalans in het model. Ik denk dat de theoretische behandelaren, waar er weinig van zijn, een veel hoger tarief hebben ten opzichte van de basispsychologen, waar er veel van zijn en waar hele goede tussen zitten. Dit betekent dus dat ik hele goede basispsychologen niet maximaal kan inzetten vanwege de tarifering. Ik ben bang dat het killer sturen op opbrengst wordt.”

Martijn, jij denkt vanuit jouw rol vanzelfsprekend over sturing en het opmaken van de balans. Maar hoe vertel je jouw medewerkers over dit systeem? Hoe ga jij het gesprek aan?

“Ik heb ervoor gekozen om hen te vertellen dat er veel gaat veranderen. Ik heb ze verteld dat ze de verandering zullen gaan merken, in bijvoorbeeld indelingen of in frequentie van aanwezigheid binnen de behandeling. Voorop staat dat we de huidige vorm van zorg, die bewezen doelmatig en effectief is, boven water willen houden. En dat we dat alleen met hun inzet kunnen. Vandaar dat ook dat een aantal medewerkers van onze organisatie het webinar ‘Leren van simuleren‘ gezien hebben en meedoen in het simulatiegesprek. Ik vind dat mijn medewerkers het bekostigingssysteem op zijn minst moeten kennen en begrijpen.

Ik zie het management bij een bedrijf als een tosti. Helaas wordt er vaak enkel hitte en druk van bovenaf opgelegd. Als je dat lang genoeg doet, heb je aan de bovenkant een verbrande boterham, de onderkant is nog wit en de kaas is niet gesmolten. Als je het goed wilt doen, moet je zorgen dat er van onder en van bovenaf evenveel druk en warmte wordt toegevoegd. Dan gaat het samensmelten en vormt het één geheel. Ik denk dus dat je heel vroeg naar de werkvloer moet gaan om samen veranderingen goed te gaan borgen. Laat de mensen die tijd registreren en patiënten zien meekijken. Dan komt er druk van onderaf op het systeem. En dan ga je samen de uitdagingen aan en de wijziging doorvoeren.”

Denk je dat iedereen, ook de mensen die in grote zorginstellingen werken, hierin geïnteresseerd is?

“Het hangt ervan af waartoe je in staat bent en bereid bent uit te zoomen. Ik denk dat als je ver uitzoomt, dan is het streven van de overheid om naar meer controleerbaarheid en doelmatigheid te gaan. Het is dan het beste om regelgeving te maken die de meesten treft; de regel voor de grootste gemene deler als het ware Ik denk dat als je regelgeving maakt voor de grote spelers, dan zouden de grote spelers niet veel impact moeten hebben van deze maatregel. Omdat anders de maatregel niet goed is. Ik verwacht dat de grote spelers met deze nieuwe systeemwijziging naast proces- en EPD aanpassingen best goed uitkomen. Als je 100 zorgpaden hebt en 15.000 patiënten, heb je van alles wat. En als je van alles wat hebt, dan verandert er niet zo heel veel, verwacht ik. Maar een kleinere speler met weinig zorgpaden of een specifieke patiëntenpopulatie loopt tegen andere dingen aan.”

Is het jouw pleidooi dan ook voor die groepen om juist nog eerder te starten?

“Daar is het in ieder geval heel belangrijk om het primaire proces te toetsen binnen het toekomstige zorgprestatiemodel. Je haalt je data door het systeem om te kijken wat het financiële resultaat is, maar interessant is ook om je primaire proces te toetsen. Je krijgt nu bijvoorbeeld indirecte tijd verdisconteerd vergoed in het ZPM tarief. Je hoeft het niet meer te schrijven. Dat klinkt als een handige oplossing, maar dat is eigenlijk heel raar. Je creëert dan natuurlijk de perverse prikkel om helemaal geen indirecte tijd te plannen en alleen maar te gaan behandelen, want dat levert wat op. Voor de kwaliteit van de zorg is het echter belangrijk om te documenteren en te bespreken. Je gaat daarmee uiteindelijk een val van het systeem creëren. Je moet een systeem hebben waarbij de indirecte tijd ook daadwerkelijk fysiek en te controleren wordt gemaakt terwijl je ondertussen aan je opbrengsten komt om kwaliteit van zorg te genereren. Dat betekent dat je huidige workflow moet afprijzen en moet gaan kijken naar wat levert een dag op zoals ik het nu doe. Je zult zien dat de indirecte momenten niet meer corresponderen met de rekenmethodiek van het nieuwe systeem. Dus moet je je agenda gaan aanpassen.”

Je draait al een tijdje mee in de GGZ en hebt al meerdere veranderingen langs zien komen. Hoe kijk je tegen het zorgprestatiemodel aan?

“Persoonlijk vind ik een verandering altijd leuk. Ik zie het als missie om de zorg te optimaliseren. Ik hou van optimaliseren. De beste zorg leveren, daar heb ik mijn hart aan verpand. Maar ik zie nu een enorme tijdsdruk. Het einde van het jaar is dichtbij, we hebben weinig tijd. Ik zie het wel als een uitdaging, maar ik ben er nog niet van overtuigd dat het ZPM ons brengt wat het belooft. Wij hebben het idee dat we in het huidige systeem wel een beetje uit geoptimaliseerd zijn. De vraag is of we met het zorgprestatiemodel weer deze kwaliteit gaan halen: de value for money. Als jij nou patiënt bent, krijg je dan in het nieuwe systeem dezelfde mate van aandacht van ons als in het oude systeem? En dan bedoel ik met mate van aandacht niet alleen de diploma’s van de mensen die je ziet, maar ook de minuten en de intrinsieke kwaliteit van de mensen die je ziet. Want deze drie dingen maken uiteindelijk je behandeling. Of die mix overeind blijft, is denk ik een uitdaging voor de hele branche. Ik vind het moeilijk te voorspellen, maar ik denk dat er – zeker in het begin – kwaliteitsverlies gaat optreden, er onrust en onduidelijkheid ontstaat bij behandelaren.”

Wat is jouw advies aan de NZa en de minister over de toekomst van de GGZ?

“Je kunt de zorg bijna niet anders organiseren dan hoe het nu georganiseerd is. Je kan natuurlijk niet van de eindbeslissers (de minister, de staatsecretaris, hoge ambtenaren vragen een half jaartje rond te lopen tussen de psychologen. Je hebt per definitie te maken met getrapte informatievoorziening en naarmate je hoger in de piramide komt wordt de ‘grijze muis’ vanzelf een ‘roze olifant’, of andersom en spreek je niet meer over hetzelfde. Als we dat kunnen optimaliseren, dan wordt het beter. Ik denk dat we moeten proberen om de niet-kwalificeerbare en niet-kwantificeerbare kwaliteit van zorg ruimte te geven in het systeem. We zijn nu aan het proberen alles dusdanig te rasteren waardoor het hard wordt. En ik snap dat, want de zorgkosten rijzen de pan uit dus vanuit financieel management moet je wat doen. We moeten echter oppassen dat we de zachtheid niet verliezen. En dat is lastig, we grijpen nu naar een nieuwe systematiek, we controleren en leggen zoveel mogelijk vast. Dat alleen maakt de zorg niet beter.”

Gaat het om meer vertrouwen krijgen in de GGZ sector?

“Ja, dat vind ik wel. Ik vind het bijvoorbeeld raar dat weinig beslissingsnemers weten wat een psychiater nou eigenlijk is en/of doet. Het is zorgwekkend dat deze artsen zich geremd voelen door een raster dat hen vertelt hoe zij met zijn patiënten om moeten gaan. Het vertrouwen in de psychiaters vind ik onder druk staan. Ik vind het bijzonder zorgelijk dat ik in contractuele afspraken moet lezen wat er van een psychiater gevraagd wordt.”

Eerder gaf je aan dat juist die beroepsgroep in het zorgprestatiemodel financieel beter gewaardeerd wordt?

“Ja, maar de vraag is of dat de uiteindelijke GGZ zorg optimaliseert. Veel GZ’ers doen gedwongen management by paper. Ze hebben dossiers en lijstjes die worden uitgevraagd en zijn heel protocollair bezig om een patiënt door een systeem heen te ‘jassen’. Dat is ook logisch, want ze hebben het hartstikke druk en er zijn er veel te weinig. Maar dat is eigenlijk zonde, want misschien is zo’n GZ’er ook wel heel goed in patiëntcontact en maakt hij op die manier juist het verschil voor de patiënt. We leiden hen nu op en betalen hen om het management uit te voeren, terwijl ze minder patiëntcontact hebben. En daar begint de zorg toch eigenlijk mee. Het is een beetje de beste onderwijzer van de school voor de klas weghalen en directeur van de school maken. Je haalt je beste kracht weg. Ik weet de oplossing niet, ik constateer alleen dat het gebeurt.”

Auteur

Afgaande op de geschetste impact is mijn advies om rekening te houden met aanzienlijke implementatie- en systeemkosten en een intensief communicatietraject binnen je zorgorganisatie. Pas na een geborgde implementatie en als iedereen mee verandert belandt de ggz sector in het beloofde land.

Itske Lindhout | programmadirecteur

Itske Lindhout

Programmadirecteur

Relevante downloads

Whitepaper

Whitepaper ZPM; leren van simuleren

12 February 2021

Lees hoe een simulatie helpt je goed voor te bereiden op ZPM

Whitepaper

Whitepaper ZPM; van theorie naar implementatie

16 November 2020

Lees over de impact van het zorgprestatiemodel op de bedrijfsvoering

Whitepaper

Whitepaper Administratieve lastenverlichting by Design

08 December 2020

Horizontaal Toezicht in combinatie met het ZPM biedt kansen voor verlichting van administratieve las…

©2021 Tenzinger |

Privacy Statement